【新・外食ウォーズ】多種多彩なコラボ戦略で、総合居酒屋「養老乃瀧」を再活性化する！養老乃瀧（株）店舗運営・開発グループ営業戦略セクション執行役員・谷酒匡俊氏インタビュー

店舗数は２００２年度で１５６３店舗

（養老乃瀧店舗運営・開発グループ営業戦略セクション執行役員・谷酒匡俊氏）

――養老乃瀧は６５年（昭和４０年）に横浜市から東京方面にかけて直営で念願の１００店舗展開を実現、６６年４月には東京・板橋区にＦＣ１号店の成増店を開店、７２年には１０００店舗展開を達成します。その後、「養老乃瀧、２０００店舗展開！」を掲げ、ＦＣを中心に店舗数を増やしていきますが、最大で何店舗まで展開したのですか。

谷酒　――はい。わたしは２０００年の入社です。店舗数ではっきり覚えているのは、２００２年度の『日経流通新聞』（現日経ＭＪ）の「日本の飲食業調査」で１５６３店舗だったということです。これが最高だったのではないかと思っています。養老乃瀧は繁華街の一等立地ではなく、大都市部から離れた私鉄沿線や郊外などの立地に、比較的坪単価の安い物件を求めて店舗展開してきました。また、ＦＣ加盟店が９割近くを占めていますが、ＦＣに加盟した人の多くは脱サラ組でした。夫婦二人で、家業として「養老乃瀧」を経営してきたのです。成長段階では養老乃瀧が爆発的に店舗を増やす強みになりましたが、現在のように成熟化した時代では世代交代が進まずに、店舗閉鎖に追い込まれるという弱みにもなりました。

――居酒屋チェーン戦争が本格化するのは７３年に札幌で「つぼ八」が創業され、東京で「庄や」（大庄）や「村さ来」が創業されてからですね。それまで養老乃瀧のライバルといえるのは「天狗チェーン」（現テンアライド）しかなく、養老乃瀧と競合する居酒屋チェーンはなく、独り勝ち状態が続いていました。

谷酒――そうですね。一時は私鉄沿線など乗車する駅、下車する駅に「養老乃瀧」があり常に賑わっていました。わたしが塾の講師から転職し、養老乃瀧に入社した２０００年頃には郊外型店舗の出店が多かったですね。わたしは現場の店長などを経験して直ぐにスーパーバイザー（ＳＶ）に就き、よく新店開店の応援に行きました。開店セールでは飲料の１００円セールを実施、お客さまに大サービスしました。物凄く忙しかったですね。当時郊外型の店舗は大きな集客力があったのですが、２００２年６月に施行された道路交通法の改正で暗転します。酒酔い運転、酒気帯び運転の罰則が強化されたことで、郊外型の居酒屋は壊滅的な打撃を受けました。当社でも年間１００店舗単位で閉店に追い込まれました。
わたしも「養老乃瀧」の閉店を手伝いに行きましたが、オーナーのなかにはそれを機に引退する人もいました。そういうオーナーから、「ありがとうね！　養老乃瀧のＦＣ加盟店になったことで大儲けでき、賃貸マンションを３つも持つことができた。引退しても悠々自適の生活が送れる」と、よく感謝されました。もちろん養老乃瀧のＦＣに加盟したオーナーたち全部が成功したわけではないけれども、ハッピーリタイアした人たちが多いのも事実です。養老乃瀧はファミリーチェーン（のれん分け・のれん貸し）で発展して来ました。養老乃瀧ＦＣオーナーの２代目などが入社してくるケースも多く、養老乃瀧のＤＮＡ（遺伝子）を持った人たちが集結し、団結力が強いのが特徴です。

「一軒め酒場」開発物語

――養老乃瀧はつぼ八、村さ来と共に旧御三家を形成しました。８０年代後半から２０００年代にかけてモンテローザ、ワタミ、コロワイドの新御三家にその座を奪われ、勢いを失います。総合居酒屋を展開する旧御三家や新御三家が低迷するのは、０８年９月に勃発したリーマン・ショックにあったと考えています。リーマン・ショック後、中堅の居酒屋チェーン・三光マーケティングフーズが「全品２７０円均一　金の蔵Ｊｒ．」を投入、客単価2000円以下の激安均一価格戦争を仕掛けました。0９年夏から１０年１２月まで続き、その結果、客単価３０００円～３５００円の総合居酒屋の市場が消滅するほどの影響を受けました。この際、養老乃瀧は08年12月に、客単価1500円の激安居酒屋「一軒め酒場」を開店します。谷酒さんが中心になって開発したそうですが、何かきっかけがあったのですか。

谷酒 ――ええ。あれは04年頃のことですが、店舗開発のことで大阪に出張したことがあります。その時、大阪の担当者から「全品280円均一じゃんぼ焼鳥　鳥貴族」という大繁盛店がある」と道頓堀の鳥貴族に連れて行かれました。お通しなし、客単価2100円程度なのに、高品質でボリュームのあるメニューを提供する、鳥貴族のビジネスモデルに度肝を抜かれました。その時の驚きが引き金になって、鳥貴族より客単価の安い激安酒場「一軒め酒場」の開発を思い立ったのです。

――なるほど。開発コンセプトは「立飲みの客単価１５００円で座席に座って飲める激安酒場」ですね。「一軒め酒場」は具体的にはどんなふうに開発したのですか。

谷酒 ――基本的に原材料費は削らない、飲料のジョッキサイズは小さくしない、お客さまに迎合する業態開発はしないといった原則を立てて進めました。あれもこれもやるというのではなく、「引き算」の経営に徹しました。具体的には店の什器、備品、メニュー、サービス、電気・ガス・水道代、そして消しゴム１個からボールペン１本に至るまですべて見直し、徹底的に削減することにしたのです。ちなみに、「養老乃瀧」の調理場は刺し場・焼き場・揚げ場に分かれています。このうち最も経費がかかるのが焼き鳥を焼く焼き台（電気グリラー）です。導入費用が６０～７０万円、月間の電気代が１０万円かかります。しかも一人がつきっきりになるので人件費がかかります。客単価１５００円の激安酒場をつくるうえで電気グリラーは経費負担があまりにも大きいので、思い切って取り外すことにしました。これによって電気代や人件費が削減でき、調理場のスペースが狭くでき、その分客席を増やせるというメリットが生まれました。
余分な経費を削るために１本６～７円のコストがかかるオシボリは廃止しました。料理メニューでは刺身には見映えをよくするために菊の飾りものを付けていましたが、これもやめました。ウニやイクラなどの高級メニューは外しました。替わって「神田旨カツ１本９９円（価格はすべて税別）」「揚げたて２２０円」などを投入しました。料理メニューは約３０品目に絞り込み、１８０円～２００円台を中心にし、「ほっけ　３５０円」が一番高いメニューという設定にしました。減らしたコストはすべて売値に反映させたのです。
その結果飲料メニューでは酎ハイ・サワー、日本酒白鶴の１９０円という激安価格が実現し、集客の目玉商品になりました。また飲料メニューはサッポロ生ビール（中ジョッキ）を３４０円として、約２０品目に絞り込みました。焼き鳥専門店チェーンの鳥貴族がメニューを絞り込んでオペレーションを簡素化しているのに刺激を受けたからです。これにオリジナルドリンク「バクハイ」（生ビール＆ウイスキー・マッコリ。商標登録取得）を投入し、メニューの特色を出しています。なお、販売価格、取扱品目数は０８年の開店当時のものです。

――０８年９月にリーマン・ショックが勃発、「一軒め酒場」はその３ヵ月後の０８年１２月に１号店がオープンしました。神田駅南口前のガード下の「養老乃瀧」を業態転換し、店の看板には黄色地に赤文字で酎ハイ・サワー１９０円、「神田旨カツ」１本９９円などと大きく書き、集客につなげました。「一軒め酒場」は順調に店舗数を増やし、現在では７１店舗を数えるまでに成長して来ました。「一軒め酒場」は養老乃瀧の強さを象徴する業態だと思いますが、今後どう展開するのですか。

谷酒 ――「一軒め酒場」は客単価１５００円の激安価格、商品提供の速さ、安心感を武器に安定的に成長を続けています。お店により営業時間も様々で「朝飲み」「昼飲み」など、年金暮らしの団塊の世代や夜間勤務のワーカーなどを取り込むことに成功しました。もちろん「夜飲み」にはビジネスパーソンもやって来るので回転率は高く、「養老乃瀧」に劣らない収益を上げています。しかしながら「一軒め酒場」は経費削減プロジェクトとしてスタートした経緯があり、不振店の再生のために開発した業態です。「一軒め酒場」は主力の「養老乃瀧」と比べると、立地に左右され人口の少ない地方都市に弱いのが難点です。客単価が安い分、営業時間を長くして回転率で稼ぐ必要があるのですが、地方都市だとそれが出来ません。「一軒め酒場」は大都市圏の繁華街立地で、ラーメン店や喫茶店などの居抜き物件を活用して展開するのが適した業態だと思います。

総合居酒屋の元祖「養老乃瀧」を再生する！

――１１年３月に勃発した東日本大震災を契機に宴会需要が激減し、総合居酒屋を展開する大手居酒屋チェーンは軒並み大量閉店に追い込まれ、代わって「全品２８０円均一」（現・全品２９８円均一）の焼き鳥専門店チェーン「鳥貴族」などが台頭、養老乃瀧も苦戦を余儀なくされました。養老乃瀧は１２年から老朽化したFC店舗の「新ファサード型店舗」への切り替えに踏み切りました。狙いはなんだったのですか。

谷酒 ――東日本大震災が発生する以前から、「養老乃瀧」の進化型のＦＣパッケージを開発する必要に迫られていました。というのも、「養老乃瀧」のＦＣ店舗はオーナーが高齢化し、店舗の老朽化が進み、リニューアルが必要だったからです。１２年からＦＣオーナーの負担で数百万円かけて看板・ロゴの変更、外観、店内の改装などを実施しました。FCオーナーのなかには「今さらおカネをかけてまでリニューアルする必要はない」と、反対する向きもありました。
けれども新ファサードを導入した大きな狙いは、従来の常連客だけではなく、新しく若い男女のビジネスパーソン、家族連れなど新しい顧客を集めることにあります。実際新ファサードにリニューアルした店舗では売上高が通常の２～３割アップしたとの報告もあり、若い２代目世代や新しく独立したオーナーなどは新ファサードを導入に積極的でした。
新ファサードにした新・養老乃瀧の人気が高いのはブラッシュアップしているからです。その結果、１５年１０月にリニューアルした「養老乃瀧　六浦店」（横浜市金沢区）で新ファサードは１００店舗達成しました。新ファサードの導入はまだ続いています。

（養老乃瀧新ファサード型店舗）

――養老乃瀧は現在「養老乃瀧」ブランドで３６０店舗展開しています。ちなみに２０１６年度が売上高２３２億円、「養老乃瀧」「一軒め酒場」「だんまや水産」など、合計５００店舗、１７年度（４月～１２月）９ヵ月で売上高１７０億円、合計４８８店舗となっています。そんななかで新ファサードを導入する店舗が増えているのは心強いですね。

谷酒 ――当社は５６年に横浜に１号店を開店してから今年で開業６２年になります。一貫してＦＣ主体の経営を続け、現在ＦＣが８割を占めます。直営で運営するより、ＦＣの方が成功する確率が高いと考えているからです。なぜなら、ＦＣオーナーの方が経営に妥協を許さず真剣に取り組むからです。新ファサードもそうですが、本部は直営・ＦＣ店の繁盛のためにあらゆる取り組みをしています。
ベンチマークして定期的に勉強させてもらっている居酒屋チェーンもあります。例えば、「旬鮮酒場天狗」「テング酒場」「立呑み　神田屋」などを展開している老舗チェーンのテンアライドさん。店舗数は１１９店舗くらいで決して多くはないですが、いつ訪ねても店舗のＱ・Ｓ・Ｃ（品質・サービス・清潔）が行き届いていて、メニューがブラッシュアップされています。居酒屋のビジネスの基本は、こういう地道な積み重ねにあると思います。当社もそういう地道な取り組みをすることで、養老乃瀧ブランドを再活性化したいと考えています。

――なるほど。養老乃瀧は１４年からプレスリリース配信サービスのPR TIMMESと提携、新商品開発や同業や異業種とのコラボなど、様々なニュースリリースを年間２０本近く、これまで８０本以上配信しています。日本料理店の大人気店「賛否両論」とのコラボは、オーナー料理長の笠原将弘氏と養老乃瀧の料理長の中島氏が修業時代の先輩、後輩の間柄で実現したそうですね。笠原さんが開発した養老乃瀧メニューが６品程度、期間限定で楽しめるという試みです。非常に人気が高く、４回、５回と実施され、養老乃瀧の付加価値を高めています。このようなコラボの取り組みを徹底的に実施し、「養老乃瀧」ブランドを高めようとしているのは、居酒屋チェーンのなかで養老乃瀧以外にないと思います。

谷酒 ――当社は６２年の長い歴史のなかで常に「養老乃瀧」ブランドを中心にして生きて来ました。「養老乃瀧」ブランドをブラッシュアップし、進化させるためであればどんなことでもやるという覚悟があります。例えば１７年１１月に本社ビル（西池袋）の「養老乃瀧」の一画を使って、「映像居酒屋　ロボ基地」をオープンしました。バンダイナムコグループのバンダイスピリッツさん、キャラクターやアニメコンテンツのプロモーションで、多くの実績を有するレックスさんと共同で運営しています。「魔神英雄伝ワタル」３０周年記念コラボメニューなどを期間限定で販売したりしていますが、熱烈なファンは必ずいます。当社はそういうファンが喜ぶ場を提供することで地域社会に貢献していこうと考えています。
「映像居酒屋　ロボ基地」のようなコラボをすると、同業種や異業種から様々なコラボが申し込まれてきます。いろいろなコラボをすることで、多くのノウハウが蓄積され、それが「養老乃瀧」のブラッシュアップに生きて来るという好循環が出来て来たと思います。

――「養老牛丼」（税抜３３０円）を復活させたり、ウナギの価格高騰で代替えに一時的ではあるが、「ちくわ蒲焼」を販売したり、バンクラスエナジードリンクと連携して「バクハイ×バンクラスエナジー」の缶シリーズを開発しています。いずれ食品スーパーやコンビニと連携して小売りするのではないでしょうか。

谷酒 ――（苦笑）……。当社の人気商品に７１年６月から販売している日本初のＰＢブランドの「養老ビール」があります。サッポロビールさんとのコラボで生まれたものです。今年は「本当に美味しい生ビールを提供しよう」ということで、サッポロビールさんと連携し、講習会を受けました。少しでもブラッシュアップしていこうと努力しています。
繰り返しになりますが、当社は「養老乃瀧」ブランドで成長してきました。様々なコラボをしたり、新商品開発したりするなかから「養老乃瀧」の進化型を開発するようなことが全くないとは言い切れないでしょう。しかしながら、基本路線は「養老乃瀧」ブランドの最大価値化を推進することにあります。この一点に関しては何一つブレていないと、断言しておきます。