皆さんこんにちは、飲食店コンサルティング会社 株式会社スリーウェルマネジメント代表コンサルタントの三ツ井創太郎です。
新型コロナウイルス第3波に伴う感染再拡大や営業時間の短縮等、まだまだ厳しい概況が続く外食業界。大手外食各社の決算も発表されていますが、各社大変厳しい決算内容となっています。
しかしこうした厳しい状況下においても、コロナ禍真っただ中の2020年5月～10月の売上高が前年対比125.3％という好業績を実現している外食企業がある事を皆さんはご存じでしょうか？
その外食企業は「横浜家系ラーメン町田商店」を展開する株式会社ギフトです。
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■513店舗を展開する家系ラーメン町田商店グループとは
横浜家系ラーメン町田商店を展開する株式会社ギフトは直営店とプロデュース店舗を含め513店舗（2020年7月時点）を展開している東京都町田市に本部を構えるラーメンチェーンです。
幼少の頃からラーメンが大好物だったという同社代表の田川翔氏は高校卒業後に有名繁盛ラーメン店で6年間の修行を経て、2008年に東京都町田市に個人事業主として「横浜家系ラーメン町田商店」を創業しました。
ラーメン職人として念願の1店舗目を開業させた田川氏ですが、なんとその後1店舗目開業からたった10年の2018年にマザーズ市場に上場を果たします。さらにコロナ禍の2020年9月には東証一部へ市場変更しています。2019年10月期の決算では年商90億円、営業利益10億円という好業績を達成、さらには先に述べたように、このコロナ禍で大多数の飲食店が苦戦を強いられる中でも前年対比125.3％という驚異的な強さを発揮しています。同社の強さの秘訣はいったいどこにあるのでしょうか？
■「プロデュースモデル」で一気に店舗数を拡大
同社のビジネスモデルを分析する上で重要となるのが、その店舗形態です。
＜町田商店の店舗形態の内訳＞
※2020年7月時点
2020年7月時点の町田商店の店舗形態の内訳を見ると、直営店が117店舗、プロデュース店が396店舗となっており総店舗数の77％がプロデュース店となっています。
ラーメン店に限らず、飲食店が短期的に多店舗展開を実現するビジネスモデルの一つにフランチャイズモデルがあります。一般的な「フランチャイズ」と町田商店が展開する「プロデュース」にはどんな違いがあるのでしょうか？
＜一般的なフランチャイズと町田商店のプロデュースの比較＞
フランチャイズにも様々な形態がありますが、一般的なフランチャイズモデルでは屋号はブランド名に統一されており、加盟金として100万円～500万円、売上ロイヤルティとして毎月売上の3％～5%を支払う契約となります。さらに店舗運営やメニューに関してもフランチャイズ本部の規定を順守する事が求められます。
一方で町田商店の店舗プロデュースシステムを見ていくと「屋号自由」「加盟金0円」「売上ロイヤルティ0円」「店舗運営・メニュー開発自由」という通常のフランチャイズシステムよりも圧倒的に加盟のハードルが低い事が分かります。
こうしたビジネスモデルが開業希望者のニーズとマッチし、一気に加盟店を拡大させる事に成功しました。本部としては、ロイヤルティや加盟金を徴収しない代わりに食材等を加盟店に卸す事で販売収益を得るビジネスモデルとなっています。本部は500店舗を超える店舗の食材調達を一元化する事でメーカー等からの調達コストを抑える事ができる為、開業者側も１店舗では仕入れる事の出来ない価格で食材等を調達する事が可能になるのです。
そして、食材調達面だけではなくラーメン開業希望者にとって嬉しいのは「屋号が自由」という点です。
一般的なフランチャイズ店では屋号は本部と統一になりますが、同社のプロデュース店では店主が自由に店名をつける事ができます、こうした点は「開業して自分の城を持つなら自分の店名で営業したい」というラーメン開業希望者からも大きな支持を得ました。
街中にある加盟店を見ても店名が違う為「町田商店」のグループ店舗だと気づかない方も多いかと思います。
＜町田商店＞
＜プロデュース店舗＞
一般的に飲食店ビジネスは成功確率が低いビジネスと言われていますが、日本政策金融公庫が創業融資先の飲食店に行った追跡調査データによりますと、創業から約5年で18.9％の飲食、宿泊業が廃業しており、これは全産業で最も高い廃業率（全産業合計廃業率は10.2％）となっています。
開業希望者からすると立地選定や調理ノウハウ等を学べるプロデュースによる開業は開業成功率を高める上でも大きな安心材料になっていると言えます。
プロデュースというビジネスモデルを武器に創業からたった10年での上場を実現した同社ですが、単に業態やビジネスモデルが優れているだけでは500店舗もの店舗展開を成功させる事はできません。
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■マンパワー依存経営からシステムパワー経営への移行
飲食店の多店舗展開を成功させる為には、QSCレベル（Q＝商品クオリティ、S＝接客サービス、C＝清潔・衛生）の維持、向上がとても重要になります。
１～２店舗の時は社長が直接店舗に指導しQSC向上に取り組めますが、３店舗を越えたあたりから段々とお店に目が行き届かなくなりQSCレベルが低下するケースが良くあります。飲食店はQSCレベルの低下と比例してお客様満足度が低下し一気に不振店化していきます。
仮に一般的な飲食店の1店舗年商を6,000万円とすると3店舗の年商は約1.8億円となります。私はこのように今まで繁盛していたお店が3店舗を越えたあたりからQSCレベル低下（もちろんQSCだけが原因ではありませんが）で不振店化していく現象を「多店舗展開2億円の壁」と呼んでいます。飲食店が「多店舗展開2億円の壁」を乗り越える為には、優秀な店長の力を借りて各店舗のQSCレベルを常に維持、向上する必要があります。
そして次の壁となるのが「多店舗展開5億円の壁」です。同じく1店舗年商6,000万円とすると約8店舗です。8店舗ともなってくると全店に優秀な店長を配属する事が難しくなってきます。その為、社長の右腕となるマネジャー等の幹部スタッフが各店舗のQSC向上等のサポートを行う組織体制が重要になります。
そして次の壁は「多店舗展開10億円の壁」となります。店舗数で言うと約16店舗。「２億円の壁」「5億円の壁」は優秀な店長やマネジャーといった「マンパワー」で乗り越える事が可能でしたが、16店舗、年商10億円ともなってくると、マンパワーだけによるQSC向上は難しく、QSCや店舗マネジメントを包括的に管理していく仕組み、つまり「システムパワーによるQSC向上」が必須となっており、飲食店に限らず多くの店舗経営を目指す多くの経営者が脱マンパワー経営に悩んでいます。実際に当社へのコンサルティング相談においても、マンパワー経営からシステムパワー経営への移行は最も多いご相談内容となっています。
システムパワーによるQSC向上を実現する中で重要な要素の一つがスタッフの評価制度です。なぜならスタッフのモチベーション無くして、店舗のQSC向上は絶対に実現しないからです。
次は町田商店グループの評価制度を見ていきます。
■スタッフのモチベーションを高める町田商店の評価制度
今回の執筆に当たり、私も改めて町田商店の店舗を訪れてみました。店舗を利用してみて感じた事はやはり「QSCレベルの高さ」です。いわゆる「昔ながらのラーメン店」といば「お店が汚い」「店主がぶっきらぼう」といったイメージを持たれる方も多いかと思いますが、私が訪れた店舗では、店内清掃や元気の良い挨拶等が徹底されていました。ちょうど私が帰る際には先輩スタッフが新人のアルバイトに対してお客様のお見送りの仕方を丁寧に指導している最中でした。クチコミサイト等を見ても同店のQSCに対する評価は総じて高い傾向があります。
500店舗以上の展開しながらもどうやってQSCレベル向上を実現しているのか？町田商店を展開する株式会社ギフトの評価制度について分析をしていきます。
＜ギフト社の評価制度＞
①インセンティブ制度
同社では店長が行うべき行動や数値を「KPI＝重要業績評価指数」と位置付けて明確にしています。このKPIの達成度合いや営業成績に応じてインセンティブ（報奨金）を支給する仕組みを導入することで、「何ができれば評価されるのか」を明確化しています。そして同社のインセンティブ制度で特徴的なのは「KPIランキングと同順位の営業利益順位店舗における営業利益の10％をインセンティブとして獲得できる」という点です。例えば、KPIランキング1位の店舗は、営業利益順位1位の店舗の営業利益の10％を獲得できます。これにより、大型店だけではなく、どこの店舗の店長になっても、インセンティブで1位を目指せるという公平性の高い制度となっています
②ポジション習得制度
店舗の休憩室等に誰がどのポジション（洗いもの、盛り付け、麺上げ等）を習得しているかを表にして貼りだしており、スタッフ同士で習得できてないポジションを教えあう「師弟制度」が文化として定着しています。私が同店を利用した際に見た先輩スタッフのお見送り指導もきっとこの師弟制度によるものです。これにより店舗内のチーム力や人材育成力を高めています。
③星取制度
毎日の売上目標と達成状況が一目でわかる表を休憩室に貼り出しており、店内の全スタッフが売上予算の白星（勝ち）、黒星（負け）を意識して行動する文化を築き上げています。
さらに同社では社員のみならずアルバイトスタッフまでもが売上予算達成時（白星時）にインセンティブを受け取る事ができる「星取制度」も導入しています。こうした取り組みが店舗が一丸となって業績アップに取り組む意識を高めています。
④店長昇格の明確なルール
スタッフの店長昇格についても「適正評価」「筆記試験」「プレゼンテーション」等の明確な基準による店長資格認定制度を設けています。常日頃から店長資格を保有するスタッフを増やしていく事で、新店舗出店の際にも即戦力となる店長をスピーディーに配属する事を可能にしています。
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さらに同社ではでは、定めたQSCレベルが実際に店舗で実施されているか否かを定期的にチェックしています。しかし、数百店舗を越える自店のQSCレベルを全て本部側でチェックすることは容易ではありません。この部分に関して、同社ではWebシステム上で自店に対する消費者の評価などを収集・閲覧できる「ファンくる」という覆面調査サービスを利用して、常時店舗のQSCレベルをモニタリングしています。こうして得たお客さまからの意見を全店のQSC改善に利用しています。
コロナ禍により消費者は外食機会に対してシビアになっており、QSCレベルの低いお店には訪れない傾向がより一層強くなっています。マーケティングで売上を上げる戦略もありますが、私は飲食店がウィズ/アフターコロナにおいて一番に取り組むべき戦略はQSCの向上だと思っています。
飲食業界は新型コロナウイルスの影響で本科的な売上回復にはまだ時間がかかりますが、こうした中でも自店を利用して下さるお客様を最高のQSCレベルでお出迎えする事がアフター/ウィズコロナで生き残るための最重要戦略なのです。
最後までお読み頂きありがとうございました。
少しでも飲食店経営者の皆様のご参考になれば幸いです。
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★ご質問はお気軽にこちらまで！
s-mitsui@3well.co
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★三ツ井創太郎プロフィール
株式会社スリーウェルマネジメント代表
一般社団法人日本フードビジネス経営協会 理事長
1980年、アパレル業を営む父と老舗呉服店の娘である母の長男として神奈川県横浜市で産まれる。高校三年の時にバブル経済の崩壊に伴い家業が倒産し家を追われる。大学時代は昼は、寿司店の板場でアルバイトをする傍ら、累計2,600万部以上の著書を発刊している日本で最も有名な料理研究家の栗原はるみ氏の元で、調理アシスタントとして住み込みで働き、夜はバーでバーテンダーをして学費を稼ぐ生活を送る。家業の倒産などの経験から経営者を支援する「経営コンサルタント」という職業に漠然と興味を持ち出す。
2003年、大学卒業と同時に日本全国で60店舗以上店舗展開している東京の企業に入社。同社レストランのキッチン、ホール、店長等を歴任した後、最年少で飲食部門統括責任者に昇進。多店舗化に向けた組織構築やライフスタイル提案型カフェの業態開発、フランチャイズ本部構築などを最前線の現場において10年以上経験。それでも「経営コンサルタントになって、かつての父のように困っている経営者の助けになりたい！」という想いは強く、 2009年より、昼は飲食企業の統括業務を行いながら、夜は東京のビジネススクールに通い２年間で2,000時間以上を費やして、国内外の最新の経営学を学ぶ。
2012年、東証一部上場のコンサルティング会社である株式会社船井総研入社。入社２年で飲食部門のチームリーダーに昇進。10年以上の飲食勤務で培った“現場感覚”と、数多くのコンサルティング実績に裏づけされる“最新のビジネス理論”を取り入れたコンサルティングにより、中小企業から大手上場外食チェーンまで幅広いクライアントへ支援を行う。
2016年、４月株式会社スリーウェルマネジメント設立。2017年に出版した「飲食店経営“人の問題”を解決する３３の法則（同文舘出版）」がアマゾン外食本ランキング1位のベストセラーとなる。
現在は日本全国の個人店から上場チェーン、海外企業までの幅広い企業に対して「業態開発」「業績アップ」「店舗マネジメント」「人材マネジメント」等、様々なコンサルティング支援を行う傍ら、日経MJへの外食記事提供やテレビ、業界紙などでの専門家解説等も多数手がけている。
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