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コラム

「戦う軸」をどこに置くのか?

「もしドラ」ブームの影響で、飲食業界にも「イノベーション論」が沸き起こっているが、大事なことは自分の会社、店舗の「戦略軸」の置き方である。「戦うための軸」を決め、それをブラしてはならない。

PROFILE

佐藤こうぞう

佐藤こうぞう
香川県生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業後、日本工業新聞記者、雑誌『プレジデント』10年の編集者生活を経て独立。2000年6月、飲食スタイルマガジン『ARIgATT』を創刊、vol.11まで編集長。
その後、『東京カレンダー』編集顧問を経て、2004年1月より業界系WEBニュースサイト「フードスタジアム」を自社で立ち上げ、編集長をつとめる。


ドラッカー先生の「イノベーション論」はシンプルである。「顧客の創造」のために必要な機能は二つ。すでにある顧客の欲求を理解し、満足させる商品やサービスを作り、顧客の買いたいという気持ちを起こさせる「マーケティング」と、技術やコンセプトに頼らず、より大きな価値、新たな価値や行動を生み出し、市場や社会に変化を与えて顧客を味方につける「イノベーション」。ドラッカー先生は、後者の「イノベーション」がこれから大事だと説くのである。外食という既存のビジネスモデルの範疇を超えて、「市場や社会を変えてやろう」というイノベーション戦略が見事に功を奏している企業の一つがAPカンパニーだろう。鶏業態、魚業態で「自社農場直営」「自社漁船直結」というイノベーションを成し遂げた。もはやマーケティングに頼る既存の鶏業態、魚業態に勝ち目はない。そのレベルは「エクスペリエンス」(顧客がこれまでに体験したことがない領域)へ踏み出しだ。ドラッカー先生の「イノベーション論」を超える「バリューイノベーション」という概念を打ち出したのが「ブルーオーシャン戦略」である。競争の激しい既存市場を「レッド・オーシャン(赤い海、血で血を洗う競争の激しい領域)」とし、競争のない未開拓市場である「ブルー・オーシャン(青い海、競合相手のいない領域)」を切り開くべきだと説く。それによって、これまで相矛盾していた「低価格戦略」と「差別化(高付加価値)戦略」の両方を満たし、企業と顧客の両方に対する価値を向上させる「バリューイノベーション」が達成されるという戦略である。外食ビジネスでいえば、無理して競争の激しい都心部で戦うのではなく、郊外や住宅地で「地域密着型一番店」を目指す戦略。「串カツ田中」や「秋元屋」などは、まさにそのケースだろう。最近注目のワイン業態も、「ヴィノシティ」にしろ「ビストロアガリコ」にしろ、神田、池袋の悪立地に敢えて出店して勝っている。「ブルーオーシャン戦略」に対して、最近話題なのが「ホワイトスペース戦略」である。ホワイトスペースとは、「その企業の既存のビジネスモデルが活動の対象としていない領域」「コアスペースと隣接スペースの外にあり、新しいビジネスモデルを確立しないと生かせない領域」であり、これからは既存の事業領域にしがみつかないで、ホワイトスペース領域に果敢に挑戦せよと説く。なぜなら、既存のビジネスモデルの領域が急激なスピードで時代遅れになっているからである。とくに、外食ビジネスは業態サイクルが早く、常に顧客を飽きさせない努力が必要である。最近の繁盛店のケースで見れば、業態コンセプトを追わず「ビバレッジ軸」でニュースタンダードをつくったカジュアルワイン業態、日本酒業態、クラフトビール業態がホワイトスペース戦略といえるかもしれない。ポイントは、「価格」と「ポーション」でそれまでの常識を打ち破り、「新しい提供スタイル」で顧客にサプライズとエクスペリエンスを提供した。神田「ヴィノシティ」の“こぼれスパークリングワイン”。ただすり切りまで注ぐだけではなく、その瞬間に店のお客さんを楽しませようという強烈なメッセージを伝えることに成功している。いずれにしても、これからは自社、自店がどういう「戦略軸」で戦うのか、それを明確に打ち立て、軸をブラさないで戦い続けるところが勝ち残っていくのではないだろうか。

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